Einführen neuer Warehouse Management Systeme
Warum Projekte scheitern – und wie man es besser macht?
WMS-EinführungMan spricht nicht gerne darüber – und dennoch passiert es immer wieder: Groß angelegte IT-Projekte wie das Einführen eines neuen Warehouse Management Systems (WMS) werden vorzeitig abgebrochen, weil die Probleme unüberwindlich scheinen. In fast allen Fällen liegen die Ursachen nicht primär in der Software, sondern im Projektansatz, der Organisation, dem Management sowie der Erwartungshaltung.
Zu den bekanntesten Desastern gehört die gescheiterte Umstellung der ERP- und WMS-Systeme auf SAP beziehungsweise SAP EWM durch Lidl. Der Discounter hatte das Projekt mehrfach neu gestartet, umgebaut und schließlich weitgehend eingestellt. Der Schaden soll bei mehreren hundert Millionen Euro Projektkosten gelegen haben.
Konflikte zwischen IT-Logik und operativer Realität
Am Beispiel Lidl lassen sich schon ein paar typische Faktoren erkennen, die zum Misslingen einer WMS-Einführung beitragen. Im konkreten Fall wurde versucht, die Software stark an Lidl-spezifische Prozesse anzupassen. Dadurch entstand ein hoher Customizing-Aufwand, um komplexe, historisch gewachsene Prozesse abzubilden. Es ergaben sich Konflikte zwischen IT-Logik und operativer Realität.
Daraus kann man lernen, dass ein WMS- oder ERP-System nicht zum digitalen Abbild jahrzehntelanger Sonderprozesse werden sollte. Vor der Systemeinführung sollten die Prozesse deshalb möglichst vereinfacht werden.
Anders als bei Lidl fehlt bei vielen mangelhaften WMS-Projekten jedoch der klare Schlussstrich. Stattdessen begnügt man sich in der Praxis mit einer nur geringen Nutzungstiefe, weiterhin parallel geführten Excel-Listen, dauerhaften Sonderprozessen und einem hohen manuellen Steuerungsaufwand.
Vorsicht bei folgenden Aussagen:
❌ „Das System muss das können, weil wir es immer so gemacht haben.“
❌ „Das richten wir später.“
❌ „Das ist zwar nicht Standard, aber das bauen wir euch schnell.“
❌ „Wir müssen live gehen – testen können wir danach.“
❌„Bis jetzt sind wir im Plan – aber nur auf dem Papier.“
Die Hauptursachen für das Scheitern von WMS-Projekten
Ein erheblicher Teil der WMS-Projekte überschreitet zudem den Budget- und Zeitrahmen oder wird von den Anwendern nur widerwillig akzeptiert. Solche Entwicklungen und Ergebnisse schmälern nachhaltig den finanziellen Erfolg, gefährden somit die unternehmerische Basis und belasten nicht zuletzt auch das Betriebsklima.
Die beste Vermeidungsstrategie beginnt mit einem systematischen Blick auf die Hauptursachen. Diese lassen sich in acht Hauptgruppen unterteilen.
Analog zu den typischen Fehlern gibt es eine Reihe typischer Symptome und Frühindikatoren, die während des laufenden WMS-Projekts auftreten können. Diese Indikatoren deuten auf Abweichungen vom geplanten Kurs hin. Je mehr Warnsignale gleichzeitig auftreten, desto höher ist das Risiko für Verzögerungen, Mehrkosten oder ein Scheitern im operativen Betrieb
Die Hauptursachen:
1. Unklare Zielsetzung und fehlende strategische Einbettung
2. Mangelnde Projektorganisation
3. Unzureichende Prozessanalyse
4. Überschätzte Individualisierung
5. Mangelnde Daten- und Stammdatenqualität
6. Zu wenig Tests, Schulungen und GoLive-Vorbereitung
7. Mangelndes Change Management und Einbinden der Fachbereiche
8. Fehler beim Zeit-, Budget- und Risikomanagement
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Unklare Zielsetzung und fehlende strategische Einbettung
Ein häufiger Fehler zu Beginn eines WMS-Projekts ist eine unscharfe oder rein technikgetriebene Zieldefinition. Aussagen wie „Wir brauchen ein modernes WMS“ oder „Unser altes System ist nicht mehr zeitgemäß“ ersetzen keine klare strategische Zielsetzung. Oft bleibt unbeantwortet, welche konkreten Probleme gelöst werden sollen:
- Soll die Kommissionierleistung steigen?
- Geht es um höhere Bestandsgenauigkeit?
- Werden neue Geschäftsmodelle oder Automatisierungstechniken vorbereitet?
- Sollen Transparenz und Steuerbarkeit verbessert werden?
Fehlt diese Klarheit, wird das WMS zum Selbstzweck. Entscheidungen im Projekt – etwa bei Prozessdesign oder Customizing – erfolgen dann opportunistisch statt zielgerichtet. Im laufenden Projekt treten dann schnell die folgenden Indikatoren auf:
- Es gibt keine klar definierten, messbaren Projektziele (KPIs)
- Das WMS wird eingeführt, „weil man es braucht“, nicht wegen konkreter Probleme
- Die Logistikstrategie ist nicht klar dokumentiert oder nicht bekannt
- Automatisierungs- oder Wachstumsszenarien sind nicht berücksichtigt
- Der Projekterfolg wird nicht an Business-Kennzahlen gemessen
Typisches Symptom: Diskussionen drehen sich um Funktionen – nicht um Nutzen.
So machen Sie es besser: Ein WMS-Projekt sollte immer aus der Logistik- und Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Messbare Ziele (KPIs) wie Durchsatz, Fehlerquoten, Servicelevel oder Skalierbarkeit schaffen Orientierung und dienen später als Maßstab für den Projekterfolg.
Mangelnde Projektorganisation
Jedes WMS-Projekt muss klar gegliedert und straff geführt werden. Hier treten immer wieder die folgenden Fehler auf:
- Das Projekt wird primär als IT-Projekt geführt
- Fachbereichsverantwortung ist unklar oder schwach besetzt
- Es gibt keinen echten Product Owner / Prozesseigner
- Lenkungskreis trifft Entscheidungen spät oder gar nicht
- Externe Berater ersetzen internes Know-how dauerhaft
Typisches Symptom: Entscheidungen werden vertagt oder „technisch gelöst“, obwohl sie organisatorisch sind.
Besser machen: Die Verantwortlichkeiten des Projekts müssen klar definiert werden. Durch eine partnerschaftliche Kooperation mit externen Beratern sollte ein Wissens-Transfer gesichert werden, um Abhängigkeiten zu vermeiden.
Typisches Symptom: „Das System muss das können, weil wir es immer so gemacht haben.“
So machen Sie es besser: Vor der Systemauswahl und -konfiguration ist eine strukturierte Prozessanalyse unerlässlich. Ziel sollte ein klar definiertes Soll-Prozessmodell sein, das sich an Best Practices orientiert und bewusst vereinfacht. Ein WMS-Projekt ist immer auch ein Organisationsprojekt – diese Chance zur Prozessverbesserung sollte aktiv genutzt werden.
Unzureichende Prozessanalyse – Digitalisierung von Ineffizienz
Ein weiteres Kernproblem ist die mangelhafte Auseinandersetzung mit den bestehenden Lagerprozessen. In vielen Projekten werden Ist-Prozesse unreflektiert in das neue System übertragen – inklusive aller Medienbrüche, Sonderregeln und historisch gewachsenen Workarounds.
Das Ergebnis: Ein modernes WMS bildet ineffiziente Prozesse lediglich digital ab. Die erwarteten Produktivitätsgewinne bleiben aus, während die Komplexität steigt.
- Ist-Prozesse werden 1:1 ins WMS übernommen
- Es existiert kein sauberes Soll-Prozessmodell
- Sonderfälle und Ausnahmen dominieren die Diskussion
- Prozesse sind stark personenabhängig („Das macht immer Stefan“)
- End-to-End-Sicht (Wareneingang bis Versand) fehlt
Überschätzte Individualisierung und Customizing
Viele Unternehmen neigen dazu, ein WMS stark an ihre individuellen Prozesse anzupassen. Auf den ersten Blick scheint dies sinnvoll – schließlich gelten die eigenen Abläufe als „besonders“ oder „wettbewerbsdifferenzierend“.
In der Praxis führt exzessives Customizing jedoch zu hohen Implementierungs- und Wartungskosten, längeren Projektlaufzeiten, einer eingeschränkten Update-Fähigkeit sowie einer erhöhten Abhängigkeit vom Anbieter oder Integrator.
- Hoher Anteil an kundenspezifischen Entwicklungen
- Standardfunktionen werden früh ausgeschlossen
- Updates und Release-Fähigkeit spielen keine Rolle
- Abhängigkeit von einzelnen Entwicklern oder Dienstleistern entsteht
- WMS, WCS und ERP sind funktional nicht sauber abgegrenzt
Typisches Symptom: „Das ist zwar nicht Standard, aber das bauen wir euch schnell.“
So machen Sie es besser: Moderne WMS bieten einen breiten Funktionsstandard, der in vielen Fällen ausreichend ist. Die Leitfrage sollte lauten: Kann unser Prozess an den Standard angepasst werden – und nicht umgekehrt? Individuelle Entwicklungen sollten die Ausnahme bleiben und nur dort eingesetzt werden, wo sie echten Mehrwert schaffen.
Typisches Symptom: Probleme werden im Test kleingeredet: „Das richten wir später.“
So machen Sie es besser: Datenmigration und Stammdatenqualität müssen von Anfang an als eigenes Arbeitspaket mit klarer Verantwortung betrachtet werden. Testläufe mit realistischen Daten sind unerlässlich, um Probleme frühzeitig zu erkennen.
Mangelnde Daten- und Stammdatenqualität
Ein WMS ist nur so gut wie die Daten, mit denen es arbeitet. Artikelstammdaten, Verpackungshierarchien, Lagerplatzparameter oder Bewegungsdaten sind die Grundlage für funktionierende Prozesse und intelligente Steuerungslogiken.
Dennoch wird die Aufbereitung dieser Daten häufig unterschätzt oder zeitlich nach hinten geschoben. Fehlerhafte oder unvollständige Daten führen dann im Echtbetrieb zu Chaos, manuellen Eingriffen und Frustration.
- Artikel- und Verpackungsdaten sind unvollständig oder uneinheitlich
- Lagerplätze sind nicht logisch strukturiert
- Es gibt keine klare Verantwortung für Stammdaten
- Datenmigration wird als rein technisches Thema betrachtet
- Tests erfolgen mit „geschönten“ oder Dummy-Daten
Zu wenig Tests, Schulungen und GoLive-Vorbereitung
Die Vorbereitungen auf den GoLive werden manchmal auf die leichte Schulter genommen. Dieser klassische Fehler lässt sich in verschiedenen Ausprägungen beobachten:
- Testphasen werden aus Zeitgründen verkürzt
- Integrationstests über Systemgrenzen hinweg fehlen
- Key User sind im Tagesgeschäft überlastet
- Schulungen finden kurz vor dem Go-Live statt
- Notfall- und Rückfallkonzepte existieren nicht
Typisches Symptom: „Wir müssen live gehen – testen können wir danach.“
So machen Sie es besser: Der GoLive gehört naturgemäß zu den kritischsten Phasen eines WMS-Projekts. Testphasen sollten ausreichend bemessen werden. Ebenso müssen Notfall- und Rückfallkonzepte erstellt werden.
Typisches Symptom: Das WMS läuft – aber die Mitarbeitenden arbeiten daran vorbei.
So machen Sie es besser: Ein erfolgreiches WMS-Projekt benötigt die aktive Beteiligung der Logistik-Fachbereiche – von der Anforderungsdefinition bis zum Go-Live. Key User, die sowohl Prozesse als auch System verstehen, sind entscheidend für Qualität, Akzeptanz und Nachhaltigkeit. Change Management ist kein „Nice-to-have“, sondern ein zentraler Erfolgsfaktor.
Mangelndes Change Management und Einbinden
der Fachbereiche
WMS-Einführungen werden häufig als IT-Projekte geführt. Die Verantwortung liegt primär bei der IT-Abteilung oder externen Dienstleistern, während operative Fachbereiche erst spät oder nur punktuell eingebunden werden.
Die Folgen sind gravierend: Anforderungen werden unvollständig oder falsch beschrieben, es entstehen Akzeptanzprobleme bei den Anwendern, Schulungsaufwände steigen erheblich und Umgehungslösungen („Schattenprozesse“) setzen sich durch. .
- Anwender wurden spät oder gar nicht eingebunden
- Es gibt Widerstände, die nicht offen adressiert werden
- Nutzenargumente sind den Mitarbeitenden nicht bekannt
- Führungskräfte stehen nicht sichtbar hinter dem Projekt
- Excel-Listen und Parallelprozesse entstehen bereits im Projekt
Fehler beim Zeit-, Budget-und Risikomanagement
Der Druck, schnell produktiv zu gehen, ist hoch – insbesondere bei parallel laufenden Bau-, Automatisierungs- oder Transformationsprojekten. Häufig werden Zeitpläne zu optimistisch angesetzt und Risiken ausgeblendet.
Kommt es dann zu Verzögerungen, steigt der Druck auf das Projektteam, was zu Abstrichen bei Tests, Schulungen oder Stabilisierung führt. Die Konsequenzen zeigen sich oft erst nach dem Go-Live.
- Der Zeitplan ist extrem ambitioniert oder politisch getrieben
- Pufferzeiten fehlen vollständig
- Risiken sind bekannt, aber nicht bewertet
- Budgetüberschreitungen werden schöngerechnet
- Probleme werden erst im Lenkungskreis thematisiert, wenn es kritisch ist
Typisches Symptom: „Bis jetzt sind wir im Plan – aber nur auf dem Papier.“
So machen Sie es besser: Realistische Planung, klare Meilensteine und ein aktives Risikomanagement sind essenziell. Ein gestaffelter Rollout oder Pilotbetrieb kann helfen, Risiken zu begrenzen und Erfahrungen kontrolliert zu sammeln.
Typische Symptome als Früh-Indikatoren
bei laufenden WMS-Projekten:
- Diskussionen drehen sich um Funktionen – nicht um Nutzen.
- Entscheidungen werden vertagt oder „technisch gelöst“, obwohl sie organisatorisch sind.
- Probleme werden im Test kleingeredet.
- Das WMS läuft – aber die Mitarbeitenden arbeiten daran vorbei.
Ein einzelner Fehler und ein Früh-Indikator bringen ein WMS-Projekt noch nicht zum Scheitern. Gefährlich wird es, wenn mehrere Punkte gleichzeitig auftreten und nicht aktiv behandelt werden. Erfolgreiche WMS-Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass sie Probleme früh sichtbar machen – nicht dadurch, dass sie sie vermeiden. Ein WMS-Projekt scheitert selten plötzlich – sondern schleichend.
Fazit
WMS-Projekte sind eine Managementaufgabe, bei der es um mehr geht als die Einführung einer neuen Software. Das Scheitern vieler WMS-Projekte liegt nicht an mangelnder Leistungsfähigkeit der Systeme, sondern an falschen Erwartungen, unzureichender Vorbereitung und fehlender organisatorischer Verankerung. Wer ein Warehouse Management System erfolgreich einführen will, muss Technologie, Prozesse und Menschen gleichermaßen berücksichtigen.
Mit klaren Zielen, durchdachter Methodik und konsequentem Change Management wird ein neues WMS zu einem zentralen Enabler moderner, leistungsfähiger Logistik.
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